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事例集
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事例集

恐らく、皆様が最も興味深く見るページだと思います。
しかし、ここで見られる事例は、一定の条件が満たされている事を留意してください。
一定の条件とはなんでしょうか?具体的に書き出してみました。

1-経営者が現実を直視し、再生中に起こりうる全てのリスクを受け止める「心構え」が出来ている。
2-売上に対し、適正な営業利益を計上しており、適正債務まで債務圧縮に成功すれば、債権者に対して最大限の返済が可能である事。
3-再生資金が手元にある状態である事。(手遅れ状況ではない)早期着手したこと。
4-被事業再生企業が倒産した場合、地域経済に甚大な影響(失業、連鎖倒産等)をもたらす企業である事(この場合、金融機関の協力度合いが違う)
5-専門家(事業再生コンサルタント等)を雇い、自己流アレンジすることなく、素直に受け止める事、協業できる事。
6-私利私欲を適度にコントロールできている事(日本は、必ず経営責任、連帯保証人責任を問われる為)

事業再生を失敗する為の条件
1-経営者が現実を直視せず、再生中に起こりうる全てのリスクを負わない「心構え」が出来ている。
2-売上に対し、非適正な営業利益、若しくは損失を計上しており、適正債務を返済するに値せず、事業再生が債権者に対し、不利益である事。
3-再生資金が手元に無い状態(手遅れ状態)
4-被事業再生企業が倒産した場合、地域経済に対しての被害は、他の企業群で賄える企業である事。
5-自己流を貫き、専門家に相談しない。また、専門家の意見を信じない、聞かない。
6-私利私欲が強い(いわゆる事件屋等に餌食にされるタイプ)


■産業廃棄物処理業者(経営、株主、連帯保証責任を引責し、新社長に事業継承)

グループ売上(2社)

15億円(D社10億円、O社5億円)

営業利益

1億円(R社△100万円、O社9900万円)

金融機関借入

18億円(D社15億円<R社>)(O社3億円<O信金>+D社連帯保証人)


当該企業は、平成10年頃から、政治改革による公共工事の激減、デフレ市場による取引単価の下落、建築業界不況による売掛金未回収、以上の三大要因によって 急速に財務内容を悪化させた。
時同じく、メイン取引金融機関の破綻により、債権はR社に債権譲渡された(当時20億円)
経営者の個人資産、余剰資産を処分しながらの経営も限界に達し、相談に訪れた。

グループ2社のうち、D社は従前の基本業務を営む産業廃棄物処理業(免許を持っている。絶対に再生させなければならない)、 O社は、OA機器の解体、リサイクルを行う中間処理業者、古物販売業者。
D社が営業損失を計上していたが、R社に対する利息及び、遅延損害金の支払が重かった為と判明。
営業利益は1億円程度見込めると判断。再生着手となった。 メイン債権者であるR社は、債権回収業(いわゆるサービサー)社であった為、早期の回収を目標としていた。

R社は非常に公共性が高く、コンプライアンスチェックが非常に厳しい。そこで、他の債権回収業者(サービサー)に、一度譲渡してもらうことにした。 R社が債権譲渡に応じる条件として、現経営陣が総辞職。経営責任を取るという条件が付いたが、R社債権の肩代わり融資先も見つかり、再生に成功。
現在は、息子が社長。旧経営陣は総退陣。自宅も手放したが、買戻しに応じてくれる不動産業者に売却した為、現在では元の自宅に住んでいる。

再生後(売上変わらず)

金融機関借入

9.5億円(D社=6.5億円、O社=3億円)

営業利益

1,5億円

債務免除額

8.5億円

債務免除益対策は、売掛債権処理、繰越損失+裏技の合計で十分に賄えた。
当該企業は今、元気に操業を続けている。


■T病院(事業清算+事業譲渡)

過疎地にある個人病院だが、診療業界では全国でも第一人者といわれる、凄腕先生の経営する病院だった。
各マスコミにも取り上げられ、意気揚々と 経営していたが、平成7年に掛かってきた、一本の電話営業が先生の経営を狂わせていった。
当時、7000万円もの納税をする優良事業者。「1Rマンション投資すれば、納税負担が激減する」 この甘い一言に先生は思わず色気が出た。365日年中無休。過疎地独特の人材不足、先生のストレスもピークに達していた。
「こんな税金払っているのに!」 国策に対する、恨みにも近いこの感情は、セールスマンの耳障りの良いトークに絆され、過剰投資へと突き進んだ・・・・・・地獄の門を開いてしまったのだ。 不動産投資は、減価償却費要計上が物言う。先生の納税金額は3年間無税に近い状態だった。同時に本来、投資しているはずの不動産に対し、 年間約5000万円の持出しをしていた。要するに、家賃でローンを賄いきれない。時代は第二次バブル崩壊。家賃の下落、節税効果の陰り、 平成10年には納税を含み年間1億3000万円の持ち出しになっていた。

そして、先生は病に倒れた。幸い、息子が医師としての立場をカバーできたが、経営は駄目だった。
先生以外、誰も資金繰りが出来ない。経理業務も全て、先生が指揮を振るっていた。時既に遅し。金融機関への返済、取引業者への延滞を出した。 それだけではなかった。1Rマンションに融資していたノンバンクも一斉に取立てに訪れた。病院、家族はパニックに陥った。
半年後、先生は奇跡的に生還した。浦島太郎状態である。一部銀行債権は、取立ての厳しい外資系サービサーに売却されていた。 そこに追い討ちを駈けるように、事件屋の登場。先生にメリットの無い、投資物件(1Rマンション)の処分をされていた。そして差押地獄。 ある取引先から先生に提案があった。
「事業再生家というのがいるらしい、、相談してみたらどうだ?」と・・・・・・先生に迷ってる暇はなかった。

当時の病院概況
診療施設 2社

営業収入

2.1億円

営業利益

0.4億円

借入金合計

30億円(銀行1行、サービサー4社、信用保証協会)

雑収入

0.3億円(マンション家賃収入。債権者差押済み)

幸いな事に、跡取り息子はメインバンク以外の金融機関の連帯保証人になっていなかった!これが幸いした。
まずは、息子を理事長として新医療法人を設立した。普通のコンサルタントはここで、「不動産等賃貸契約」にするのだが、それでは余計なお金を差押されて しまう。私はそうならないように、万全を期し、成功した。

まずは、先生本人に経営責任を明確に取る旨を確認した。「全て息子に託します。お願いします。」との言葉を頂き、スタート。 一番初めにしたのは、返済全額停止依頼、1R投資物件の売却だった。
幸いにも、資金協力してくれる買受先があり、その不動産会社に約20件に及ぶ物件を任意売却した。 同時並行で進行した作業は、メインバンクの債権を協力的債権者(サービサー)へ売却してもらう事だった。この実現に3年間の時間を要したが、その間に、 他の債権(先生の1R投資の不良債権)を協力的債権者への売却に成功。スキームが具体的になっていったのが、成功要因だった。

債権譲渡に際し、諸処の条件が付いたものの、協力的債権者が筆頭債権者となり、再生直前期には協力的債権者1社、政府系サービサー1社、信用保証協会1の、計2社1協会に絞られた。 リファイナンス協力金融機関も決定し、協力的債権者主導の下、息子の新設医療法人に全ての事業を承継し、終了した。

成功要因は、一家が団結し、勇気を持って立ち向かった事、何よりも先生の決断が素晴らしかった。思い出に残る案件である。


■旅館業 (営業譲渡+破産)スポンサー付き再生

昭和40年代後半創業の西日本でも有名な和風旅館だったが、景気の衰退と共に客足の陰りが出ていたのは平成7年頃だった。地元取引金融機関の勧めで 改築をする為に、融資申し込みをしたが、当時流行の「貸剥がし」の餌食になった。

「現在、実行している短期債務を全額返済してください。話はそれからです」 銀行員の言葉をそのまま信じ、余剰財産の処分、営業資金まで注ぎ込み、全額返済を行った。社長は「お約束の融資は何時になりますかね?」 と尋ねた。
銀行員は「1週間ほどでお答えできます」といった。社長は当然、融資してもらえると信じていたが、現実は違った。
「本部からの通達で、新規融資は致しかねます。どうしてもというのであれば、奥様を含むご家族の連帯保証を頂ければ検討の余地はありますが・・」 資金繰りに困窮した社長は「それで間違いは無いんだな!」怒りを抑えて質問した。銀行員は「行内では大丈夫なので恐らく大丈夫ですよ。まずは、連帯保証を いただけないと、話が前に進みません」といった。社長は家族を説得し、妻、長男、次男、長女の計4人を連帯保証人にした。

しかし、1週間後、銀行員は「本部からの通達で担保不足といわれました。どなたか担保を提供していただけませんか?」 このようにして、家族全員の自宅から定期預金まで全て担保に入れてしまった。そして銀行員が最後に言った一言 「本部からの通達で、これ以上のご融資が出来ません。」社長は言葉が出なかった。金融機関への返済、買掛先への支払、振出手形の期日。 資金不足になるのは明白だった。更に追い討ちをかけたのが、改装を前提にしていたので、予約を制限していた事である。社長は町金、ヤミ金に手を染めた。

それから1年後、社長は窮地に立たされた。社長は知人の弁護士を尋ねたが「私の出来ることは破産しかない。」といわれ、絶望の淵に立たされた。 全盛期は2億円の売上を誇ったが、噂と町金の取立てが風評になり、7千万円に低下していた。そして恐れていた不渡手形・・・・・旅行代理店との契約も 強制終了となり、来期は絶望的な売上になる事は確実だった。 そんな時、ふと現れた友人に相談したところ、「再生専門家に相談すればいい。どうなるにせよ、彼等が一番力になってくれるよ」 聞けば、その友人も旧会社を清算し、事業再生を果たしているという。社長は「是非、紹介してください」と藁に縋る思いで頼んだ。

当時の旅館の状況(金融機関評価=6000万円)

売上

7千万円

客室数

33室

営業損失

5百万円

日平均売

19万円

借入金

2億1千万円

営業損失の主な原因は金利負担だった。金利負担を軽減し、役員報酬を下げる事によって、500万円の営業利益を上げる事が可能と判断。 計画を立て、実行。旅行代理店からの支援が受けられない中にあって、過去の栄光を捨て去り、「今出来ること」に集中した。

計画を1年間通した実績を受け、スポンサーが名乗りを上げてくれた。予定を上回る結果を残した。営業利益は700万円に上った。 金融機関から、物件価値を6000万円と査定されていた。この査定価格に気持上乗せし、スポンサーへの物件売却が決定した。
同時並行で、長男の妻を代表者とした新会社を設立し、そこに事業譲渡した。
事業譲渡後、旧会社及び、連帯保証人等は破産し、新会社の従業員として再出発した。


■連帯保証人解除(任意和解)

会社員のA氏は、地主の息子として生れた。バブル景気も手伝って、父親は地所を買い増し事業拡大していった。
そしてバブル崩壊。 父親は窮地に立たされたが、再生コンサルタントに早々に相談し、第二会社方式で収益性の高い物件は取り戻せた。 痛手は最小限に留めた。息子は連帯保証していたが、金融機関からはさして厳しい取立てもなかったので、「こんなものか」と高を括っていた。

担保物件が全て売れてから約半年後、突然通知がやってきた。その中身は「債権譲渡通知書」だった。○○債権回収に債権を譲渡したとの事。 本書到達後、債権回収会社(以後サービサーという)より手紙が届いたので、担当者に連絡をしたら、「全額払って貰わないと話しにならない」と 言われた。「そんな事できるわけ無いでしょう!」と半ばケンカ腰に言った。過去の経緯、銀行員のウソ等を担当者にぶちまけたが、 「そんな事は関係ありません。1週間以内に当方が納得する返済案を提示して頂けなければ、法的手続きに入ります」そういうと電話を切られた。 A氏は父親に事情を告げた。

父親は「再生コンサルタントのいっていた通りだ。後はこちらに任せなさい」とだけいった。A氏は再生している 父親が言うのだから間違いないだろうと信じた。程なく、再生コンサルタントとの面談を行った。
再生コンサルタントは 「家計表を用意したので、ココに全て記入してください。そして可処分所得を弾き出します。」 A氏は「可処分所得ってなんですか?」と質問した。再生コンサルタントは「収支の結果ですよ。いくらか残るでしょ?それの事です。其処から返済金額 を逆算するんですよ」と教えた。

連帯保証金額

7億5000万円

A氏の年収

700万円

住宅ローン

3000万円

車等のローン

400万円

再生コンサルタントは、とあるサービサーを尋ねていた。そして、その担当者に和解交渉の依頼を申し立てた。
A氏の連帯保証債務の譲渡先サービサーは取立が厳しくて有名だ。「力を貸して欲しい」と。
担当者は可処分所得を見て「500万円用意出来る?」と再生コンサルタントに質問した。 再生コンサルタントは、「私もそれ位だと思っていました。用意しています。」担当者はそく、そのサービサーにアポイントを入れた。
譲渡先サービサーに事情を説明。担当者は 「この和解案を受け入れてもらえなければ、こちらから法的整理に入らせてもらいます。その場合、この提示額の10%にも満たないでしょう」 と譲渡先サービサーに告げ、「解りました。検討させてください」と、あっさりと検討に入った。
その後、預金残高証明を用意させられたりしたが、 事前対応しておいたので、何等不利に働く事はなかった。
そして500万円を支払い、和解成立。連帯保証契約解除に至った。

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